АНАЛИЗ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ ТЕХНОЛОГИЙ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ В УСЛОВИЯХ КОНКУРЕНЦИИ.

Д.А. Шевченко д.э. н., проф. зав. каф. маркетинга и рекламы РГГУ 20-06-12г.

АНАЛИЗ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ ТЕХНОЛОГИЙ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ В УСЛОВИЯХ КОНКУРЕНЦИИ.

Аннотация.

Инновационная составляющая данной статьи состоит в необходимости использования руководством российских предприятий, наряду с формальным, традиционным стратегическим планированием, новой концепции стратегического планирования на основе учета и оценки влияния внешней среды. Адаптация планов развития предприятия, на основе влияния факторов внешней среды, позволит эффективно подойти к разработке перспектив развития предприятия с учетом действия конкурентных сил в конкретной отрасли и в реальном времени. В статье показаны основные стороны и моменты использования технологий стратегического маркетингового планирования предприятия.

Ключевые слова.

Стратегическое планирование предприятия. Стратегическое маркетинговое планирование предприятия. Анализ внешней среды. Корпоративный, функциональный и инструментальный уровень.

 

Преамбула к статье, как я вас понял…

Даная статья обращена к профессорско-преподавательскому составу, занятому в чтение курсов, посвященных проблемам стратегического менеджмента и маркетинга предприятий. На 3 и 4 –х курсах читаются дисциплины: «Стратегический менеджмент», «Стратегическое планирование в маркетинге». Анализ содержания дипломных проектов свидетельствует о не достаточной проработанности использования технологий и инструментов маркетинга в разработке предложений для стратегического планирования на конкретных предприятиях. Основные идеи, изложенные в данной статье, могут послужить полезным методическим инструментарием в ходе подготовке к лекциям и семинарам, посвященным стратегическому планированию на предприятиях.

Тема, поднятая в этой статье для теоретической науки, новой не является, но она имеет практическую актуальность. Современные руководители предприятий, приступая к разработке планов стратегического развития предприятий, не в должной мере уделяют внимание вызовам и сигналам со стороны внешней среды. Исследователи российского бизнеса указывают на благодушное отношение многими руководителями российских предприятий использование технологий маркетингового анализа и  планирования. Это можно объяснить тем, что, в одном случае, технологии маркетингового планирования не известны руководителям, ответственным за стратегии на предприятии, с другой – отсутствуют подготовленные к этой деятельности специалисты, которые могли бы адаптировать перспективные планы предприятия к изменениям внешней экономической среды.

 

 

Появление высокой конкуренции в конце 80-х и начале 90-х годов поставило под сомнение прежнее представление о стратегическом планировании. Предприятия постепенно стали заменять его стратегическим маркетинговым управлением.

Стратегическое маркетинговое управление – это стратегическое планирование предприятия, которое опирается на вызовы внешней среды в конкретной отрасли и в реальном времени.

Это адекватное поведению конкурентов и рынку потребителей поведение предприятия. Предприятие должно предвидеть и реагировать на изменения рынка, а также, готовиться к этим изменениям. Понимание непредсказуемого влияния внешней среды предприятия постепенно осознается  российские предпринимателями.

Стратегическое и оперативное планирование (тактическое) различаются как цели и задачи, как ориентация и координация.

Высшая цель и сверхзадача стратегического планирования – миссия предприятия, которая определяет чем и зачем этим занимается компания.

Процесс стратегического рыночного планирования предполагает несколько шагов: определение главных целей предприятия; разработка задач на основе анализа ситуации (поиск «стратегического окна» на основе проведения STEP-анализа (анализ внешней среды: социальная, технологическая, экономическая, политическая и культурная среда, в которой осуществляется деятельность предприятия), SWOT – анализа – определение сильных и слабых сторон деятельности предприятия, использование портфельной матрицы БКГ, матрицы Мак-Кинси, матрицы конкурентной позиции продукции предприятия М.Портера); разработка плана (желаемые финансовые показатели и позитивная корпоративная культура, состязание за качество продукции и др.); разработка альтернативных сценариев плана; выбор одного из вариантов, опираясь на рыночные возможности и настройка предприятия, всех его структур на реализацию стратегии [1].

Планирование по формальным правилам основано на иерархии планов. Это всегда планирование на уровне корпорации в целом в целях согласованных действий всеми подразделениями предприятия.

Стратегическое планирование предприятия осуществляется исключительно на корпоративном уровне, а его выполнение делегируется всем его линейным подразделениям.

Стратегическое маркетинговое планирование берет свое начало на корпоративном уровне, но этим не ограничивается, и определяет те  товарные рынки, на которых предприятие планирует работать. После этого ориентирует руководство по инвестированию. В этом случае используются технологии стратегического и оперативного планирования: развитие рынка, захват или удержание, сохранение лидерство и т.п. ориентиры товарно-рыночной стратегии и тактики предприятия.

Стратегическое маркетинговое планирование осуществляется на трех основных, как правило, линейно-функциональных уровнях управления на предприятии: корпоративном, функциональном и оперативном: уровень компании, стратегических бизнес единиц (СБЕ) и уровне отдельных товаров. Схематично маркетинговое  планирование представлено на  табл. 1.

Таблица 1. Характеристика трех уровней маркетингового планирования. Уровень предприятия, СБЕ, отдельных товаров.

 

	Уровень управления	Содержание плана	Стратегии	Распределение ресурсов	Временной горизонт
Предприятие	Высшее руководство	Структура бизнеса	Стратегии роста предприятия	Для СБЕ	3 -5 лет
СБЕ	Руководство СБЕ	Номенклатура продукции	Стратегия роста СБЕ	Для товаров	3 -5 лет
Отделение маркетинга товара	Менеджеры по товарам	Комплекс маркетинга товаров	Сегментация рынка и позиционирование товаров	Для комплекса «4Р»  маркетинга	1 год

 

Стратегический план ставит основную задачу – максимально использовать возможности предприятия в постоянно изменяющейся среде.

Стратегический план нацелен, с одной стороны, на установление и сохранение  соответствия между целями и возможностями предприятия, с другой, изменяющимися возможностями (тенденциями) рынка [2].

Стратегии маркетинга – это процесс анализа возможностей предприятия, выбор целей, разработка и формулировка планов, осуществления маркетинговых мероприятий и контроля над их реализацией [3].

Планирование осуществляется на 3-х различных стратегических уровнях: на корпоративном,  инструментальном и функциональном.

Корпоративные стратегии маркетинга нацелены на портфельный анализ предприятия, ее товарный потенциал и политику, стратегии роста предприятия, анализ конкурентных возможностей предприятия.

Функциональные стратегии маркетинга нацелены на определение целевых рынков и политику позиционирования своих предложений, опираясь на комплекс маркетинговых инструментов.

Инструментальные стратегии предприятия нацелены на разработку наилучших способов  использования комплекса маркетинга: продуктовую стратегию, ценовую, стратегию распределения и продвижения.

Стратегический план маркетинга разрабатывается на уровне предприятия или подразделений, стратегических бизнес-единиц (СБЕ).  или стратегических хозяйственных единиц (СХЕ). Цель стратегического планирования – определение главных ориентиров для долговременного роста предприятия, создания основы для разработки номенклатуры товаров предприятия и распределения ресурсов между подразделениями предприятия [4].

Анализ использования технологий стратегического маркетингового планирования на предприятии требует кратко остановиться на основных направлениях, по которым необходимо собрать информацию, касающуюся прошлого и будущего предприятия.

При анализе влияния внешней среды (STEP – анализ) собирается следующая информация [5]:

– состояние социальной среды (влияние потребительских движений, социокультурные изменения: стиль жизни; повышение уровня образования, демографические изменения и т.п.). Для международных, глобальных рынков: изменения в составе населения, появление мигрантов, влияние языка и пр.;

– влияние экономической среды (тенденции ВВП, ставки кредита, уровень дохода, колебания курса валют, уровень инфляции, безработицы, налоговая политика). Для глобальных рынков: платежный баланс, контроль цен и зарплат;

– влияние технологической среды (затраты государства и отрасли на НИОКР, технологические инновации, лицензирование и т.п. тенденции и изменения);

– влияние правовой среды (правительственные постановления и регулирование, законодательство по налогам и сборам, о защите торговых марок, изменения в использовании интернет торговли и др., международная торговля, трудовое законодательство);

– состояние компании (динамика продаж, чистой прибыли и движения наличности, достигнутый уровень компетенции и квалификации, доля рынка, тенденции роста, инновации, использовании производственных мощностей, тенденции издержек);

– влияние рынка (входные барьеры, угрозы, конкуренция,  товары субституты из других отраслей, власть покупателей, поставщиков, стадии развития, темпы роста рынка, колебания спроса, изменения рыночной доли, поведение покупателей, критерии выбора марок, привычки, предпочтения, процессы принятия решений о покупке, другие влияния. );

– влияние конкурентов (количество прямых конкурентов, доля рынка конкурентов, их стратегии, инновации и ресурные возможности, их лидерство в маркетинге, производстве и технологиях, относительные затраты, сведения о собственниках и др.) [6].

Интерпретация, анализ полученных фактов может стать ключевым моментом для выбора стратегии.

Для полноты картины проводится, так называемый SWOT – анализ, где изучаются риски и уязвимость планируемой стратегии, дается оценка факторам успеха и возможностям предприятия. При SWOT – анализе деятельности предприятия фокусируется внимание на слабых и сильных сторонах его деятельности [7].

На практике SWOT–анализ часто составляется для отдельного рынка и для каждого ведущего конкурента. Этот анализ дает ответы на два основных вопроса: 1)где находится организация в данный момент и 2) в каком направлении она должна развиваться в дальнейшем. SWOT-анализ «фильтрует» информацию полученную в ходе внешнего и внутреннего аудита предприятия и отбирает наиболее важные аспекты деятельности организации для достижения поставленных целей.

В реальности, угроз всегда больше, чем возможностей. Использовать сильные возможности организации значит своевременно оценить собственные преимущества и ресурсы, увидеть благоприятные тенденции на рынке. Любые попытки использовать новые открывающиеся возможности для предприятия требуют новых инвестиционных затрат, что всегда сопряжено с риском и может обернуться новой угрозой для бизнеса предприятия. Сильные и слабые стороны предприятия – это его ключевые факторы успеха. Они определяют отношение предприятия к конкурентам, которые оказывают наибольшее влияние на его успех. Сильные стороны предприятия должны основываться на фактах и быть количественно измеряемыми.

В стратегическом и тактическом планировании доля рынка остается главным показателей конкурентоспособности предприятия, его успешной деятельности по сравнению с конкурентами. Для того чтобы измерить основной показатель успешности стратегического планирования, используется стандартные финансовые показатели, многие маркетинговые переменные, от которых зависит финансовая результативность.

Например, так называемая переменная PIMS (влияние рыночной стратегии на прибыльность предприятия), в которой обнаруживается две тенденции. Во-первых, доля рынка и рентабельность инвестиций (ROI) в среднем изменяются вместе: чем меньше доля рынка, тем меньше значение ROI, и наоборот. Во-вторых, данные показатели демонстрируют прямую взаимосвязь между уровнем качества продуктов относительно конкурентов и их рыночных долей. Никто не оспаривает факт, что более высокое качество продукции предполагает более крупную долю рынка и низкую себестоимость. Отсюда высокая прибыль и рентабельность инвестиций.

Маркетинговая дея­тельность является дополнением к производственной деятельности, так как она поддерживает процесс производства и не оказывает прямого влияния на собственно процесс производства.

Обратимся к матрице И. Ансоффа.  Матрица определяет стратегии роста предприятия с учетом новизны рынка и новизны товара.

Таблица 2. Матрица Ансоффа.

	РЫНОК
ТОВАР	Старый (имеющийся)	Новый
Старый (имеющийся)	Проникновение на рынок	Развитие рынка
Новый	Развитие товара	Диверсификация

 

Считается, что наиболее эффектив­ной в период роста рынка или его недостаточного насыщения, может быть использована стратегия проникновения на рынок, характеризующаяся стрем­лением предприятия к расширению сбыта своих товаров на уже име­ющихся рынках, путем интенсификации товародвижения, на­ступательного продвижения товаров и установления максимально конкурентоспособных цен.

Развитие рынка обеспечивает рост сбыта уже име­ющихся товаров и может стать в ситуации спроса на них, стратегией предприятия в этот период времени. Цель этой стратегии – стимулирование потребителей к имеющейся продукции. Данная стратегия наи­более эффективна в случае стремления предприятия расши­рить свой рынок, при возникновении новых сегментов рынка за счет изменения их стиля жизни или демографических параметров.

Стратегия разработки товара предполагает создание новых товаров или их модификацию для уже существующих рынков. При этом акцент делается на, улучшение каче­ства и другие инновации по отношению к уже имеющимся товарам. Это может касаться упаковки, дизайна и т.п. маркетинговых решений. Предприятие может столкнуться с зависимостью от одной ассорти­ментной группы товаров. Для  выхода из нее может использоваться стратегия диверсификации, для которой характерно внедрение новых товаров, ориентированных на новые рынки.

Еще одной разновидностью управления маркетингом на корпоративном уровне предприятия является классическая портфельная модель стратегии предприятия – матрица БКГ (Бостонской консультатив­ной группы).

Таблица 3. Матрица БКГ.

 

Двумерная матрица БКГ (Бостонской консультатив­ной группы) используется, преимущественно, для оценки выбора стратегических зон развития предприятия (рост спроса/доля рынка), определения потребностей в инвестициях для отдельных  хозяйственных направлений на рынках, продуктах (СБЕ). Каждый их представленных квадрантов требует отдельного подхода с точки зрения капиталовложений и выработки приемлемой маркетинговой стратегии.

Матрица БКГ определяет четыре основных направления де­ятельности предприятия: высоко-конкурентные товары на быстрорастущих рынках («звезда»);высоко-конкурентные товары на «зрелых», насыщенных рын­ках, а также на рынках, подверженных застою («дойная корова»), но обеспечивающих высокие объемы продаж;товары, не отличающиеся высокой конкурентоспособно­стью, реализуемые на перспективных рынках, где перспективу их прибыльности трудно определить («знак вопроса»);товары со слабыми конкурентными свойствами на рынках, которые находятся в состоянии застоя, нерентабельны для предприятия («собака»).

Для определения поведения промышленного предприятия на рынке с помощью матрицы БКГ могут приниматься следующие стратегические варианты: рост и увеличение доли рынка («знак вопроса»); сохранение доли рынка («дойные коровы»); получение максимальной прибыли в сжатые сроки за счет сокращения доли рынка (слабые «коровы», лишенные бу­дущего; неудачные «знаки вопроса» и «собаки»); ликвидация товара или отказ от него с целью использова­ния высвободившихся средств на других направлениях де­ятельности предприятия («собаки» и «знаки вопроса», ко­торые не обеспечены возможностью дальнейших инвести­ций для улучшения их рыночной позиции)[8].

Большинство предприятий разрабатывает свои собственные подходы к анализу бизнес-портфеля, ориентированные на конкретные рынки и сложившуюся ситуацию.

Портфельная модель «Мак-Кинси» (McKinsey) более полно учитывает влияние факто­ров внутренней и внешней среды предприятия по сравнению с простой портфельной моделью БКГ, хотя и является ее усовершенствование [9]. Здесь, наряду, с двумерной матрицей используется многомерная матрица, где появляется средний уровень оценки привлекательности рынка для предприятия. Матрица «Мак-Кинси» позволяет определить три основных направления стратегии предприятия, в рамках которых реализуется маркетинговая политика: 1) наступательная стратегия – расширение доли рынка, инвестирование; 2) оборонительная стратегия – удержание рынка; 3) стратегия ухода с рынка, ликвидация.

Особенностью модели McKinsey является то, что в ней впервые стали рассматриваться комплексные факторы: рынок описывается не только темпами роста, а с помощью агрегированного показателя «привлекательность рынка», а позиция стратегических бизнес-единиц  (СБЕ) или стратегических зон хозяйствования (СЗХ,) определяется не только на основе относительной доли рынка, а через комплексный показатель – «конкурентный статус».

Средний бизнес характеризуется средней привлекательностью рынка и средними конкурентными преимуществами. Такое положение определяет осторожную линию поведения: инвестировать выборочно и только в прибыльные и наименее рискованные мероприятия.

Преимущества матрицы McKinsey: гибкость, так как СБЕ характеризуются различными факторами конкурентного успеха; большее число стратегически важных переменных; матрица вводит промежуточные значения (средние значения); матрица указывает направления движения ресурсов[10].

Недостатки матрицы McKinsey: матрица предлагает ряд стратегических решений, но не определяет, какие из них следует предпочесть; менеджер должен дополнить анализ субъективными оценками; определенная статика отображения рыночного положения СБЕ.

Таблица 4. Матрица McKinsey.

Маркетинговое управление предприятием на корпоративном уровне предполагает понимание его конкурентах возможностей и угроз со стороны конкурентов и сил, которые могут нарушить его планы. Эту работу делают также специалисты по маркетингу. Для этого они используют, выверенный временем способ, анализ конкурентных сил М. Портера:

Таблица 5. Анализ конкурентных сил Портера.

1-я конкурентная сила. Новые конкуренты. Для предотвращения их появления на рынке предполагается применение ряда барьер­ных мероприятий, к которым относятся: а) удержание издержек на довольно низком уровне, недоступ­ном новым конкурентам за счет масштабов и опыта пред­приятий, уже обосновавшихся на рынке; б) дифференциация товаров и услуг, осуществляемая за счет опоры на торговые марки в силу своей уникальности, по­лучившие широкое признание потребителей[11]; в) протекционистская политика государства в отношение предприятий, уже существующих на данном рынке, и ба­рьерная – в отношении предприятий-новичков. Протекционистскую политику государства можно наблюдать в поддержке размещения производств в моногородах.

2-я конкурентная сила. Товары-заменители. Как показывает практика, значитель­но обострить конкуренцию на рынке может появление товаров-заменителей, удовлетворяющих те же потребности покупателей, но иным образом. Для противодействия появлению на рынке товаров-субститутов практика сбыта рекомендует проводить сле­дующие мероприятия:

а) переключать внимание покупателя с качества товара на снижение цены путем ценовой конкуренции; б) осуществлять агрессивные рекламные атаки и способы стимулирования сбыта в отношении потребите­лей; в) разрабатывать и производить новые продукты с улучшен­ными потребительскими свойствами; г) улучшать допродажное и послепродажное обслуживание.

3-я конкурентная сила.         Конкуренция на рынке и ее интенсивность.  Интенсивность конкуренции может проявиться на рынках, отличающихся наличием: а) большого числа конкурентов; б) однородностью выпус­каемых товаров; наличием барьеров на пути снижения издержек за счет высоких постоянных затрат; в) наличием усложненных ус­ловий ухода с рынка, связанных с большими финансовыми зат­ратами и кадровыми проблемами; г) насыщенностью рынка.

4-я конкурентная сила. Сила воздействия поставщиков. Опыт показывает, что кон­куренция возможна не только со стороны подобных предприя­тий, но и со стороны контрагентов. Это обусловливается их воз­можностью повышать цены на поставляемые материалы и комплектующие, занижать их качество. Сила воздействия поставщиков определяется следующими факторами: наличием крупных предприятий-поставщиков;  отсут­ствием заменителей поставляемой продукции; ситуацией, когда предприятие-заказчик является не главным направлением в де­ятельности поставщика; когда поставляемые товары имеют для той или иной цели предприятия решающее значение; когда по­ставщик имеет возможность присоединиться к предприятию-покупателю путем вертикальной интеграции.

5-я сила конкуренции. Сила воздействия покупателя. Она распределяется по сле­дующим направлениям: давление на цены в сторону их сниже­ния; требования по улучшению качественных характеристик товара; возможность сталкивать конкурентов, действующих на одном рынке, друг с другом путем изменения предпочтений.

Функциональные стратегии маркетинга нацелены на выявление целевых рынков и стратегию позиционирования своих предложений, опираясь на комплекс маркетинговых инструментов. По существу, речь идет о сегментировании и позиционировании продуктов предприятия на рынке.

По сути, речь идет о планировании эффективного использования комплекса маркетинг-микс, известного как: «4Р» (product-товар; price-цена; place-место; promotion-продвижение).

Необходимость осознания руководителями использования концепции и технологий стратегического маркетингового планирования продиктована объективными обстоятельствами влияния внешней среды на доходы и прибыль предприятия.

Из экономической теории известно, что выживание предприятия обязано наличию и развитию трех основных ресурсов: денежных средств, рабочей силе и сырью.

Основными источниками денежных средств выступают акционеры (собственники предприятия), кредитные учреждения и потребители. За обеспечение денежных средств деятельности предприятия в конкурентной среде ответственны, наряду с финансистами и акционерами, маркетологи, которые собирают и анализируют информацию о влиянии внешней среды на будущее развитие предприятия[12].

Среди российских крупных предприятий производство как функциональная область уже не имеет прямых контактов с внешней средой. Все более эти функции выполняют внутри предприятия специалисты по закупкам, а вовне специалисты по продажам или маркетингу.

Таким образом, переход к использованию стратегического маркетингового планирования  предприятия носит объективный характер.

Цель настоящей статьи – показать преимущества и формы использования на предприятиях стратегического планирования на основе маркетинга.

 

Примечания