Д.А. Шевченко д.э. н., проф. зав. каф. маркетинга и рекламы РГГУ 20-06-12г.
АНАЛИЗ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ ТЕХНОЛОГИЙ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ В УСЛОВИЯХ КОНКУРЕНЦИИ.
Аннотация.
Инновационная составляющая данной статьи состоит в необходимости использования руководством российских предприятий, наряду с формальным, традиционным стратегическим планированием, новой концепции стратегического планирования на основе учета и оценки влияния внешней среды. Адаптация планов развития предприятия, на основе влияния факторов внешней среды, позволит эффективно подойти к разработке перспектив развития предприятия с учетом действия конкурентных сил в конкретной отрасли и в реальном времени. В статье показаны основные стороны и моменты использования технологий стратегического маркетингового планирования предприятия.
Ключевые слова.
Стратегическое планирование предприятия. Стратегическое маркетинговое планирование предприятия. Анализ внешней среды. Корпоративный, функциональный и инструментальный уровень.
Преамбула к статье, как я вас понял…
Даная статья обращена к профессорско-преподавательскому составу, занятому в чтение курсов, посвященных проблемам стратегического менеджмента и маркетинга предприятий. На 3 и 4 –х курсах читаются дисциплины: «Стратегический менеджмент», «Стратегическое планирование в маркетинге». Анализ содержания дипломных проектов свидетельствует о не достаточной проработанности использования технологий и инструментов маркетинга в разработке предложений для стратегического планирования на конкретных предприятиях. Основные идеи, изложенные в данной статье, могут послужить полезным методическим инструментарием в ходе подготовке к лекциям и семинарам, посвященным стратегическому планированию на предприятиях.
Тема, поднятая в этой статье для теоретической науки, новой не является, но она имеет практическую актуальность. Современные руководители предприятий, приступая к разработке планов стратегического развития предприятий, не в должной мере уделяют внимание вызовам и сигналам со стороны внешней среды. Исследователи российского бизнеса указывают на благодушное отношение многими руководителями российских предприятий использование технологий маркетингового анализа и планирования. Это можно объяснить тем, что, в одном случае, технологии маркетингового планирования не известны руководителям, ответственным за стратегии на предприятии, с другой – отсутствуют подготовленные к этой деятельности специалисты, которые могли бы адаптировать перспективные планы предприятия к изменениям внешней экономической среды.
Появление высокой конкуренции в конце 80-х и начале 90-х годов поставило под сомнение прежнее представление о стратегическом планировании. Предприятия постепенно стали заменять его стратегическим маркетинговым управлением.
Стратегическое маркетинговое управление – это стратегическое планирование предприятия, которое опирается на вызовы внешней среды в конкретной отрасли и в реальном времени.
Это адекватное поведению конкурентов и рынку потребителей поведение предприятия. Предприятие должно предвидеть и реагировать на изменения рынка, а также, готовиться к этим изменениям. Понимание непредсказуемого влияния внешней среды предприятия постепенно осознается российские предпринимателями.
Стратегическое и оперативное планирование (тактическое) различаются как цели и задачи, как ориентация и координация.
Высшая цель и сверхзадача стратегического планирования – миссия предприятия, которая определяет чем и зачем этим занимается компания.
Процесс стратегического рыночного планирования предполагает несколько шагов: определение главных целей предприятия; разработка задач на основе анализа ситуации (поиск «стратегического окна» на основе проведения STEP-анализа (анализ внешней среды: социальная, технологическая, экономическая, политическая и культурная среда, в которой осуществляется деятельность предприятия), SWOT – анализа – определение сильных и слабых сторон деятельности предприятия, использование портфельной матрицы БКГ, матрицы Мак-Кинси, матрицы конкурентной позиции продукции предприятия М.Портера); разработка плана (желаемые финансовые показатели и позитивная корпоративная культура, состязание за качество продукции и др.); разработка альтернативных сценариев плана; выбор одного из вариантов, опираясь на рыночные возможности и настройка предприятия, всех его структур на реализацию стратегии [1].
Планирование по формальным правилам основано на иерархии планов. Это всегда планирование на уровне корпорации в целом в целях согласованных действий всеми подразделениями предприятия.
Стратегическое планирование предприятия осуществляется исключительно на корпоративном уровне, а его выполнение делегируется всем его линейным подразделениям.
Стратегическое маркетинговое планирование берет свое начало на корпоративном уровне, но этим не ограничивается, и определяет те товарные рынки, на которых предприятие планирует работать. После этого ориентирует руководство по инвестированию. В этом случае используются технологии стратегического и оперативного планирования: развитие рынка, захват или удержание, сохранение лидерство и т.п. ориентиры товарно-рыночной стратегии и тактики предприятия.
Стратегическое маркетинговое планирование осуществляется на трех основных, как правило, линейно-функциональных уровнях управления на предприятии: корпоративном, функциональном и оперативном: уровень компании, стратегических бизнес единиц (СБЕ) и уровне отдельных товаров. Схематично маркетинговое планирование представлено на табл. 1.
Таблица 1. Характеристика трех уровней маркетингового планирования. Уровень предприятия, СБЕ, отдельных товаров.
|
Уровень управления |
Содержание плана |
Стратегии |
Распределение ресурсов |
Временной горизонт |
Предприятие |
Высшее руководство |
Структура бизнеса |
Стратегии роста предприятия |
Для СБЕ |
3 -5 лет |
|
|
|
|
|
|
СБЕ |
Руководство СБЕ |
Номенклатура продукции |
Стратегия роста СБЕ |
Для товаров |
3 -5 лет |
|
|
|
|
|
|
Отделение маркетинга товара |
Менеджеры по товарам |
Комплекс маркетинга товаров |
Сегментация рынка и позиционирование товаров |
Для комплекса «4Р» маркетинга |
1 год |
Стратегический план ставит основную задачу – максимально использовать возможности предприятия в постоянно изменяющейся среде.
Стратегический план нацелен, с одной стороны, на установление и сохранение соответствия между целями и возможностями предприятия, с другой, изменяющимися возможностями (тенденциями) рынка [2].
Стратегии маркетинга – это процесс анализа возможностей предприятия, выбор целей, разработка и формулировка планов, осуществления маркетинговых мероприятий и контроля над их реализацией [3].
Планирование осуществляется на 3-х различных стратегических уровнях: на корпоративном, инструментальном и функциональном.
Корпоративные стратегии маркетинга нацелены на портфельный анализ предприятия, ее товарный потенциал и политику, стратегии роста предприятия, анализ конкурентных возможностей предприятия.
Функциональные стратегии маркетинга нацелены на определение целевых рынков и политику позиционирования своих предложений, опираясь на комплекс маркетинговых инструментов.
Инструментальные стратегии предприятия нацелены на разработку наилучших способов использования комплекса маркетинга: продуктовую стратегию, ценовую, стратегию распределения и продвижения.
Стратегический план маркетинга разрабатывается на уровне предприятия или подразделений, стратегических бизнес-единиц (СБЕ). или стратегических хозяйственных единиц (СХЕ). Цель стратегического планирования – определение главных ориентиров для долговременного роста предприятия, создания основы для разработки номенклатуры товаров предприятия и распределения ресурсов между подразделениями предприятия [4].
Анализ использования технологий стратегического маркетингового планирования на предприятии требует кратко остановиться на основных направлениях, по которым необходимо собрать информацию, касающуюся прошлого и будущего предприятия.
При анализе влияния внешней среды (STEP – анализ) собирается следующая информация [5]:
– состояние социальной среды (влияние потребительских движений, социокультурные изменения: стиль жизни; повышение уровня образования, демографические изменения и т.п.). Для международных, глобальных рынков: изменения в составе населения, появление мигрантов, влияние языка и пр.;
– влияние экономической среды (тенденции ВВП, ставки кредита, уровень дохода, колебания курса валют, уровень инфляции, безработицы, налоговая политика). Для глобальных рынков: платежный баланс, контроль цен и зарплат;
– влияние технологической среды (затраты государства и отрасли на НИОКР, технологические инновации, лицензирование и т.п. тенденции и изменения);
– влияние правовой среды (правительственные постановления и регулирование, законодательство по налогам и сборам, о защите торговых марок, изменения в использовании интернет торговли и др., международная торговля, трудовое законодательство);
– состояние компании (динамика продаж, чистой прибыли и движения наличности, достигнутый уровень компетенции и квалификации, доля рынка, тенденции роста, инновации, использовании производственных мощностей, тенденции издержек);
– влияние рынка (входные барьеры, угрозы, конкуренция, товары субституты из других отраслей, власть покупателей, поставщиков, стадии развития, темпы роста рынка, колебания спроса, изменения рыночной доли, поведение покупателей, критерии выбора марок, привычки, предпочтения, процессы принятия решений о покупке, другие влияния. );
– влияние конкурентов (количество прямых конкурентов, доля рынка конкурентов, их стратегии, инновации и ресурные возможности, их лидерство в маркетинге, производстве и технологиях, относительные затраты, сведения о собственниках и др.) [6].
Интерпретация, анализ полученных фактов может стать ключевым моментом для выбора стратегии.
Для полноты картины проводится, так называемый SWOT – анализ, где изучаются риски и уязвимость планируемой стратегии, дается оценка факторам успеха и возможностям предприятия. При SWOT – анализе деятельности предприятия фокусируется внимание на слабых и сильных сторонах его деятельности [7].
На практике SWOT–анализ часто составляется для отдельного рынка и для каждого ведущего конкурента. Этот анализ дает ответы на два основных вопроса: 1)где находится организация в данный момент и 2) в каком направлении она должна развиваться в дальнейшем. SWOT-анализ «фильтрует» информацию полученную в ходе внешнего и внутреннего аудита предприятия и отбирает наиболее важные аспекты деятельности организации для достижения поставленных целей.
В реальности, угроз всегда больше, чем возможностей. Использовать сильные возможности организации значит своевременно оценить собственные преимущества и ресурсы, увидеть благоприятные тенденции на рынке. Любые попытки использовать новые открывающиеся возможности для предприятия требуют новых инвестиционных затрат, что всегда сопряжено с риском и может обернуться новой угрозой для бизнеса предприятия. Сильные и слабые стороны предприятия – это его ключевые факторы успеха. Они определяют отношение предприятия к конкурентам, которые оказывают наибольшее влияние на его успех. Сильные стороны предприятия должны основываться на фактах и быть количественно измеряемыми.
В стратегическом и тактическом планировании доля рынка остается главным показателей конкурентоспособности предприятия, его успешной деятельности по сравнению с конкурентами. Для того чтобы измерить основной показатель успешности стратегического планирования, используется стандартные финансовые показатели, многие маркетинговые переменные, от которых зависит финансовая результативность.
Например, так называемая переменная PIMS (влияние рыночной стратегии на прибыльность предприятия), в которой обнаруживается две тенденции. Во-первых, доля рынка и рентабельность инвестиций (ROI) в среднем изменяются вместе: чем меньше доля рынка, тем меньше значение ROI, и наоборот. Во-вторых, данные показатели демонстрируют прямую взаимосвязь между уровнем качества продуктов относительно конкурентов и их рыночных долей. Никто не оспаривает факт, что более высокое качество продукции предполагает более крупную долю рынка и низкую себестоимость. Отсюда высокая прибыль и рентабельность инвестиций.
Маркетинговая деятельность является дополнением к производственной деятельности, так как она поддерживает процесс производства и не оказывает прямого влияния на собственно процесс производства.
Обратимся к матрице И. Ансоффа. Матрица определяет стратегии роста предприятия с учетом новизны рынка и новизны товара.
Таблица 2. Матрица Ансоффа.
|
РЫНОК |
|
ТОВАР |
Старый (имеющийся) |
Новый |
Старый (имеющийся) |
Проникновение на рынок |
Развитие рынка |
Новый |
Развитие товара |
Диверсификация |
Считается, что наиболее эффективной в период роста рынка или его недостаточного насыщения, может быть использована стратегия проникновения на рынок, характеризующаяся стремлением предприятия к расширению сбыта своих товаров на уже имеющихся рынках, путем интенсификации товародвижения, наступательного продвижения товаров и установления максимально конкурентоспособных цен.
Развитие рынка обеспечивает рост сбыта уже имеющихся товаров и может стать в ситуации спроса на них, стратегией предприятия в этот период времени. Цель этой стратегии – стимулирование потребителей к имеющейся продукции. Данная стратегия наиболее эффективна в случае стремления предприятия расширить свой рынок, при возникновении новых сегментов рынка за счет изменения их стиля жизни или демографических параметров.
Стратегия разработки товара предполагает создание новых товаров или их модификацию для уже существующих рынков. При этом акцент делается на, улучшение качества и другие инновации по отношению к уже имеющимся товарам. Это может касаться упаковки, дизайна и т.п. маркетинговых решений. Предприятие может столкнуться с зависимостью от одной ассортиментной группы товаров. Для выхода из нее может использоваться стратегия диверсификации, для которой характерно внедрение новых товаров, ориентированных на новые рынки.
Еще одной разновидностью управления маркетингом на корпоративном уровне предприятия является классическая портфельная модель стратегии предприятия – матрица БКГ (Бостонской консультативной группы).
Таблица 3. Матрица БКГ.
|
Двумерная матрица БКГ (Бостонской консультативной группы) используется, преимущественно, для оценки выбора стратегических зон развития предприятия (рост спроса/доля рынка), определения потребностей в инвестициях для отдельных хозяйственных направлений на рынках, продуктах (СБЕ). Каждый их представленных квадрантов требует отдельного подхода с точки зрения капиталовложений и выработки приемлемой маркетинговой стратегии.
Матрица БКГ определяет четыре основных направления деятельности предприятия: высоко-конкурентные товары на быстрорастущих рынках («звезда»);высоко-конкурентные товары на «зрелых», насыщенных рынках, а также на рынках, подверженных застою («дойная корова»), но обеспечивающих высокие объемы продаж;товары, не отличающиеся высокой конкурентоспособностью, реализуемые на перспективных рынках, где перспективу их прибыльности трудно определить («знак вопроса»);товары со слабыми конкурентными свойствами на рынках, которые находятся в состоянии застоя, нерентабельны для предприятия («собака»).
Для определения поведения промышленного предприятия на рынке с помощью матрицы БКГ могут приниматься следующие стратегические варианты: рост и увеличение доли рынка («знак вопроса»); сохранение доли рынка («дойные коровы»); получение максимальной прибыли в сжатые сроки за счет сокращения доли рынка (слабые «коровы», лишенные будущего; неудачные «знаки вопроса» и «собаки»); ликвидация товара или отказ от него с целью использования высвободившихся средств на других направлениях деятельности предприятия («собаки» и «знаки вопроса», которые не обеспечены возможностью дальнейших инвестиций для улучшения их рыночной позиции)[8].
Большинство предприятий разрабатывает свои собственные подходы к анализу бизнес-портфеля, ориентированные на конкретные рынки и сложившуюся ситуацию.
Портфельная модель «Мак-Кинси» (McKinsey) более полно учитывает влияние факторов внутренней и внешней среды предприятия по сравнению с простой портфельной моделью БКГ, хотя и является ее усовершенствование [9]. Здесь, наряду, с двумерной матрицей используется многомерная матрица, где появляется средний уровень оценки привлекательности рынка для предприятия. Матрица «Мак-Кинси» позволяет определить три основных направления стратегии предприятия, в рамках которых реализуется маркетинговая политика: 1) наступательная стратегия – расширение доли рынка, инвестирование; 2) оборонительная стратегия – удержание рынка; 3) стратегия ухода с рынка, ликвидация.
Особенностью модели McKinsey является то, что в ней впервые стали рассматриваться комплексные факторы: рынок описывается не только темпами роста, а с помощью агрегированного показателя «привлекательность рынка», а позиция стратегических бизнес-единиц (СБЕ) или стратегических зон хозяйствования (СЗХ,) определяется не только на основе относительной доли рынка, а через комплексный показатель – «конкурентный статус».
Средний бизнес характеризуется средней привлекательностью рынка и средними конкурентными преимуществами. Такое положение определяет осторожную линию поведения: инвестировать выборочно и только в прибыльные и наименее рискованные мероприятия.
Преимущества матрицы McKinsey: гибкость, так как СБЕ характеризуются различными факторами конкурентного успеха; большее число стратегически важных переменных; матрица вводит промежуточные значения (средние значения); матрица указывает направления движения ресурсов[10].
Недостатки матрицы McKinsey: матрица предлагает ряд стратегических решений, но не определяет, какие из них следует предпочесть; менеджер должен дополнить анализ субъективными оценками; определенная статика отображения рыночного положения СБЕ.
Таблица 4. Матрица McKinsey.
Маркетинговое управление предприятием на корпоративном уровне предполагает понимание его конкурентах возможностей и угроз со стороны конкурентов и сил, которые могут нарушить его планы. Эту работу делают также специалисты по маркетингу. Для этого они используют, выверенный временем способ, анализ конкурентных сил М. Портера:
Таблица 5. Анализ конкурентных сил Портера.
1-я конкурентная сила. Новые конкуренты. Для предотвращения их появления на рынке предполагается применение ряда барьерных мероприятий, к которым относятся: а) удержание издержек на довольно низком уровне, недоступном новым конкурентам за счет масштабов и опыта предприятий, уже обосновавшихся на рынке; б) дифференциация товаров и услуг, осуществляемая за счет опоры на торговые марки в силу своей уникальности, получившие широкое признание потребителей[11]; в) протекционистская политика государства в отношение предприятий, уже существующих на данном рынке, и барьерная – в отношении предприятий-новичков. Протекционистскую политику государства можно наблюдать в поддержке размещения производств в моногородах.
2-я конкурентная сила. Товары-заменители. Как показывает практика, значительно обострить конкуренцию на рынке может появление товаров-заменителей, удовлетворяющих те же потребности покупателей, но иным образом. Для противодействия появлению на рынке товаров-субститутов практика сбыта рекомендует проводить следующие мероприятия:
а) переключать внимание покупателя с качества товара на снижение цены путем ценовой конкуренции; б) осуществлять агрессивные рекламные атаки и способы стимулирования сбыта в отношении потребителей; в) разрабатывать и производить новые продукты с улучшенными потребительскими свойствами; г) улучшать допродажное и послепродажное обслуживание.
3-я конкурентная сила. Конкуренция на рынке и ее интенсивность. Интенсивность конкуренции может проявиться на рынках, отличающихся наличием: а) большого числа конкурентов; б) однородностью выпускаемых товаров; наличием барьеров на пути снижения издержек за счет высоких постоянных затрат; в) наличием усложненных условий ухода с рынка, связанных с большими финансовыми затратами и кадровыми проблемами; г) насыщенностью рынка.
4-я конкурентная сила. Сила воздействия поставщиков. Опыт показывает, что конкуренция возможна не только со стороны подобных предприятий, но и со стороны контрагентов. Это обусловливается их возможностью повышать цены на поставляемые материалы и комплектующие, занижать их качество. Сила воздействия поставщиков определяется следующими факторами: наличием крупных предприятий-поставщиков; отсутствием заменителей поставляемой продукции; ситуацией, когда предприятие-заказчик является не главным направлением в деятельности поставщика; когда поставляемые товары имеют для той или иной цели предприятия решающее значение; когда поставщик имеет возможность присоединиться к предприятию-покупателю путем вертикальной интеграции.
5-я сила конкуренции. Сила воздействия покупателя. Она распределяется по следующим направлениям: давление на цены в сторону их снижения; требования по улучшению качественных характеристик товара; возможность сталкивать конкурентов, действующих на одном рынке, друг с другом путем изменения предпочтений.
Функциональные стратегии маркетинга нацелены на выявление целевых рынков и стратегию позиционирования своих предложений, опираясь на комплекс маркетинговых инструментов. По существу, речь идет о сегментировании и позиционировании продуктов предприятия на рынке.
По сути, речь идет о планировании эффективного использования комплекса маркетинг-микс, известного как: «4Р» (product-товар; price-цена; place-место; promotion-продвижение).
Необходимость осознания руководителями использования концепции и технологий стратегического маркетингового планирования продиктована объективными обстоятельствами влияния внешней среды на доходы и прибыль предприятия.
Из экономической теории известно, что выживание предприятия обязано наличию и развитию трех основных ресурсов: денежных средств, рабочей силе и сырью.
Основными источниками денежных средств выступают акционеры (собственники предприятия), кредитные учреждения и потребители. За обеспечение денежных средств деятельности предприятия в конкурентной среде ответственны, наряду с финансистами и акционерами, маркетологи, которые собирают и анализируют информацию о влиянии внешней среды на будущее развитие предприятия[12].
Среди российских крупных предприятий производство как функциональная область уже не имеет прямых контактов с внешней средой. Все более эти функции выполняют внутри предприятия специалисты по закупкам, а вовне специалисты по продажам или маркетингу.
Таким образом, переход к использованию стратегического маркетингового планирования предприятия носит объективный характер.
Цель настоящей статьи – показать преимущества и формы использования на предприятиях стратегического планирования на основе маркетинга.
Примечания
[1] Шив Ч.Д., Курс МВА по маркетингу. М.: Альпина Паблишер, 2003, С.51-69.
[2] Колер Ф., Армстронг Г., др., Основы маркетинга. М.: Вильямс, 2002, С. 98-110.
[3] Шевченко Д. Реклама, маркетинг, PR. М.: Момент, 2012 г., С. 218
[4] Там же, С. 219
[5] STEP – анализ – это методика анализа ключевых элементов макросреды компании. Он проводится преимущественно на корпоративном уровне и рассматривает четыре направление влияния внешней среды на предприятие: социальное (social), технологическое (technology), экономическое (economy) и политическое (politics).См. Шевченко Д.А. Реклама, маркетинг, PR. М.: Момент, 2012, с. 13
[6] John O’Shaughnessy. Competitive Marketing. AStrategic. UK: Cengage Learning2002, С. 209-223
[7] SWOT– анализ – метод определения сильных (strengths) и слабых (weaknesses) сторон позиции компании, а также возможностей (opportunities) и угроз (threats) для нее со стороны внешней среды. На практике SWOT–анализ часто составляется для отдельного рынка и для каждого ведущего конкурента. Этот анализ дает ответы на два основных вопроса: 1.где находится организация в данный момент? и 2. в каком направлении она должна развиваться в дальнейшем? См. Шевченко Д.А. указ. соч. с.14
[8]Кунявский М.Е., Кублин И.М., Распоров К.О., Управление маркетингом промышленного предприятия. М.: Междунар. Отношения, 2004 г., С. 72
[9] Матрица Мак-Кинси (GE/McKinsey). Матрица разработана в начале 70-х годов в результате совместной работы корпорации General Electric и консалтинговой фирмы McKinsey & Co. по реорганизации бизнеса General Electric и представляет собой усовершенствованную матрицу BCG. В отличие от матрицы BCG она позволяет позиционировать организацию на рынке относительно его привлекательности и конкурентных преимуществ продукции компании.
[10] Чуб Б.А. Стратегический менеджмент организации // Сайт «ITeam. Консалтинговая компания» [М., 2002], URL: http://www.iteam.ru/publications/strategy/section_16/article_452/ (дата обращения: 1.05.2012)
[11] В разговоре о последствиях вступления России в ВТО, прихода на наш рынок конкурирующих западных предприятий, один их акционеров известного производственного предприятия ОАО «ГАММА» А.А. Ермаков заметил, что не стоит преувеличивать опасность быстрого захвата западными кампаниями всего рынка, так как эффективной системы распространения у них в России нет. Для того, чтобы ее выстроить, потребуется очень много сил, ресурсов и времени.
[12] Андерсон П. Маркетинг, стратегическое планирование и теория фирмы // Классика маркетинга. СПб.: Питер, 2001, С. 109-127
1. Shiv Ch.D., Kurs MVA po marketingu. M.: Al’pina Pablisher, 2003, S.51-69.
2. Koler F., Armstrong G., dr., Osnovy marketinga. M.: Vil’jams, 2002, S. 98-110.
3. Shevchenko D. Reklama, marketing, PR. M.: Moment, 2012 g., S. 218
4. Tam zhe, S. 219
5. STEP – analiz – jeto metodika analiza kljuchevyh jelementov makrosredy kompanii. On provoditsja preimuwestvenno na korporativnom urovne i rassmatrivaet chetyre napravlenie vlijanija vneshnej sredy na predprijatie: social’noe (social), tehnologicheskoe (technology), jekonomicheskoe (economy) i politicheskoe (politics).Sm. Shevchenko D.A. Reklama, marketing, PR. M.: Moment, 2012, s. 13
6. O’ShaughnessyJ. Competitive Marketing. A Strategic. UK: Cengage Learning 2002, S. 209-223
7. SWOT– analiz – metod opredelenija sil’nyh (strengths) i slabyh (weaknesses) storon pozicii kompanii, a takzhe vozmozhnostej (opportunities) i ugroz (threats) dlja nee so storony vneshnej sredy. Na praktike SWOT–analiz chasto sostavljaetsja dlja otdel’nogo rynka i dlja kazhdogo veduwego konkurenta. Jetot analiz daet otvety na dva osnovnyh voprosa: 1.gde nahoditsja organizacija v dannyj moment? i 2. v kakom napravlenii ona dolzhna razvivat’sja v dal’nejshem? Sm. Shevchenko D.A. ukaz. soch. s.14
8. Kunjavskij M.E., Kublin I.M., Rasporov K.O., Upravlenie marketingom promyshlennogo predprijatija. M.: Mezhdunar. Otnoshenija, 2004 g., S. 72
9. Matrica Mak-Kinsi (GE/McKinsey). Matrica razrabotana v nachale 70-h godov v rezul’tate sovmestnoj raboty korporacii General Electric i konsaltingovoj firmy McKinsey & Co. po reorganizacii biznesa General Electric i predstavljaet soboj usovershenstvovannuju matricu BCG. V otlichie ot matricy BCG ona pozvoljaet pozicionirovat’ organizaciju na rynke otnositel’no ego privlekatel’nosti i konkurentnyh preimuwestv produkcii kompanii.
10. Chub B.A. Strategicheskij menedzhment organizacii // Sajt «ITeam. Konsaltingovaja kompanija» [M., 2002], URL: http://www.iteam.ru/publications/strategy/section_16/article_452/ (data obrawenija: 1.05.2012)
11. V razgovore o posledstvijah vstuplenija Rossii v VTO, prihoda na nash rynok konkurirujuwih zapadnyh predprijatij, odin ih akcionerov izvestnogo proizvodstvennogo predprijatija OAO «GAMMA» A.A. Ermakov zametil, chto ne stoit preuvelichivat’ opasnost’ bystrogo zahvata zapadnymi kampanijami vsego rynka, tak kak jeffektivnoj sistemy rasprostranenija u nih v Rossii net. Dlja togo, chtoby ee vystroit’, potrebuetsja ochen’ mnogo sil, resursov i vremeni.
12. Anderson P. Marketing, strategicheskoe planirovanie i teorija firmy // Klassika marketinga. SPb.: Piter, 2001, S. 109-127
Вестник Российского государственного гуманитарного университета. 2013. № 6. С. 140-150.
занимательно